23 Ноя Дилеммы современного украинского бизнес-лидера

Один английский джентльмен получает гневное письмо из местной коммунальной службы с требованием немедленно оплатить задолженность за вывоз мусора. Он берет бумагу, ручку и аккуратнейшим почерком пишет: «Уважаемые господа! Каждый месяц, получая счета от вас и ваших коллег, я кладу их в цилиндр, тщательнейшим образом перемешиваю, затем выбираю два и аккуратно оплачиваю в срок. Однако, если вы будете вести со мной общение в таком тоне, я вообще исключу вас из лотереи»

Бородатый анекдот

У бизнесменов в современной Украине очень часто существует запрос на техники принятия управленческих решений. Обычно в качестве решения предлагается определенный компромисс, где решение предполагает частичное удовлетворение каждой из альтернатив, некий срединный путь.

Действительно, в спокойное время компромиссные решения бывают наилучшими, сторонники противоположного решения могут подождать, и время покажет, кто прав.

В кризис же время ускоряется, терпение у людей становится ограниченным ресурсом, а результатов бесконечно ждать не готовы ни сотрудники, ни партнеры, ни сами бизнесмены. И тогда дилеммы представляют собой самый непростой вид решений, поскольку компромисс становится проигрышем.

Для того, чтобы предложить решение, мы считаем нужным рассмотреть ключевые дилеммы современного украинского бизнес-лидера, а затем предложить несколько подходов к их решению с учетом текущего кризиса и напряженности в процессе принятия решений по этим дилеммам.

Дилемма 1. Продолжать работать в Украине или переносить бизнес за рубеж?

Политическая и социальная неопределенность, высокие процентные ставки, давление проверяющих органов, несмотря на все реформы и диджитализацию, продолжают сеять сомнения у украинских бизнесменов. К сожалению, усилия президента и правительства пока что выражаются, скорее, в публичных заявлениях без особых проявлений на практике.

Так, например, Ярослав Пригара, генеральный директор компании по производству вездеходов Sherp, пишет в своем Фейсбуке: «Мы заявили о своем желании строить новый завод в прошлом году. Заявили и обратились к профильным органам государственной власти с запросом предложить условия, на которых мы могли бы его построить здесь…. 6 стран пригласили разместить производство у них… заинтересованность они озвучили на уровне официальных лиц уровня послов и министров, большинство из них лично побывали на нашем заводе… уровень компенсаций, которые предлагаются, позволяют покрыть до 70% затрат на строительство нового завода. Справедливости ради, дома мы тоже не остались без внимания. За последние 6 месяцев у нас уже 4-я проверка государственных контролирующих органов… ждем новостей от родного правительства, пока наращиваем производство в Киеве и закупаем новые станки и оборудование. Но, если новостей не будет, то что нам останется делать? Будем производить там, где получим наиболее конкурентоспособные условия для нашей продукции. Как это делают другие производители. Иначе мы не выживем в этом высококонкурентном мире».

С другой стороны, например, Андрей Здесенко, участник списка Forbes Украина и основатель компании «Биосфера», бодро рапортует об открытии в Днепре линии по производству подгузников, бросая таким образом вызов корпоративным монстрам уровня Procter & Gamble. Это, как минимум, означает, что в Украине есть и рынок, и квалифицированная рабочая сила, и возможности для размещения производства, а не только офисов продаж или создания IT-компаний для outsource-программирования.

Что же делать? Ведь ресурсы ограничены, и необходимо сделать выбор, который будет определять стратегию компании на несколько лет вперед: развивать ли бизнес в своей стране или искать возможность переноса основных мощностей в другую страну?

Дилемма 2. Решать краткосрочные тактические проблемы или думать про стратегию

Идея создания многомиллионного успешного бизнеса, который переживет своего создателя, наталкивается на необходимость закрывать кассовые разрывы этого бизнеса каждый день. С этим столкнулся, например, Тарас Ложенко, основатель «Доброй фермы», которая делает натуральные сыры и полуфабрикаты. Он решил производить сыры длительной выдержки, но не учел, что разрабатывать технологию придется пару лет. Ведь попробовать, какой сыр получается, можно только на восьмой месяц после приготовления.

Однако если не будешь думать про стратегию, то окажется, что в погоне за краткосрочными результатами перестаешь уделять внимание своим ключевым продуктам. Этого принципа придерживается Тарас Парандий, основатель проекта «Димне м’ясо від Тараса». Создав крафтовую коптильню, он продолжает работать только с одним продуктом – мясом, и не собирается браться за принципиально другую продукцию. Говорит “Ще стільки роботи по м’ясу, що немає сенсу розпорошуватися”.

Какое решение лучше: держаться за стратегию любой ценой, или решать тактические проблемы и плыть по течению?

Дилемма 3. Вкладывать средства в обучение и удержание сотрудников или приберечь свободные деньги на «черный день»

«Руководство всегда хочет снизить общую сумму затрат на персонал или уменьшить расходы» – общепринятый подход в непростые времена для бизнеса. А с началом карантина количество выделяемых HR-службам средств начало сокращаться по очевидным причинам: корпоративы отменены, офисные расходы и подарки ко всяческим праздникам стали дешевле доставки их по домам, где сейчас работают сотрудники, а обучение стали делать внутренними силами и онлайн. Так, компания Kernel предпочитает делать фокус на внутреннем обучении, т.к. за многие годы экспертизы в компании накопилось немало.

Но в некоторых компаниях сотрудников во время карантина отправляли в неоплачиваемый отпуск или увольняли. А поиск нового рядового сотрудника – это минимум его месячная зарплата, поиск квалифицированного специалиста приведет к затратам, примерно равным его годовой зарплате.

Как поступить с этой дилеммой? Продолжать вкладывать в людей или придержать бюджет, чтобы продержаться в условиях неопределенности как можно дольше?

Расширяем способы решения дилемм

Способ 1. Скрытая мотивация решений

Решая подобные задачи, люди составляют список «за» и «против» каждой из альтернатив. Подход проверенный, правильный, который может быть более полезен, если добавить туда еще две графы:

– Что плохого будет от выбора данного решения?

– Что хорошего будет от отказа от данного решения?

Иногда графа «За» одного выбора автоматически означает «против» второго. Иногда – нет. Например, делая выбор «вкладывать средства в обучение и удержание сотрудников», добавим приведенные два вопроса.

Что плохого будет от выбора данного решения?

• Непрозрачная связь бюджета с ростом производительности сотрудников?
• Сложность в оценке внешних провайдеров обучения и корпоративных подарков.

Что хорошего будет от отказа от данного решения?

• Придется искать другие, нестандартные методы для удержания и развития сотрудников, не испробованные раньше.

Таким образом, мы получаем дополнительный стимул к поиску нешаблонных, не банальных методов решения привычных дилемм. Выход за рамки традиционного мышления иногда непрост. Однако, если следовать приведенной схеме, дополнительные решения придумать легче, чем при простом мозговом штурме.

Способ 2. Причины и вторичные эффекты каждого из решений

Говоря про два варианта решения проблемы, стоит вспомнить, как ваша компания пришла к существующему положению вещей (1), и что мы хотим получить от окончательного решения (2).

Например, если мы рассматриваем вариант переноса бизнеса в другую страну, то можно задать себе такой ряд вопросов:

– почему я изначально создал бизнес в Украине?

– какие ресурсы, связи, контакты, навыки, неформальные отношения я использовал, чтобы бизнес «взлетел»?

– хочу ли я, чтобы не только бизнес, но и я, моя семья, родственники и сотрудники переезжали в другую культурную среду, с другими неформальными связями, общением, необходимостью постоянно путешествовать в Украину либо готовностью полностью переехать и интегрироваться в другую культуру?

– какие у меня будут дальнейшие шаги, если на новом месте я столкнусь с такими же, или другими проблемами? Является ли переезд бизнеса единственным способом решения моих проблем?

– допустим, бизнес после переезда пошел успешно. Что это мне даст? Какой конечный результат его существования для меня? Что я хочу от наличия успешного бизнеса в другой стране не в кратко-, а в долгосрочном периоде.

Дилеммы, взаимоисключающие решения, будут встречаться в бизнесе каждый день. И, как любая сложная задача, они не имеют простого и однозначного идеального решения, будет множество «за» или «против». Надеемся, что, используя два предложенных метода, вы сможете сократить время, проведенное за размышлениями над этими, а также другими дилеммами современного бизнеса в Украине, и больше энергии направить на собственное развитие и реализацию собственной, такой иногда нелинейной, и очень продуманной стратегии.

Александр Сударкин, директор программы МВА в бизнес-школе МИМ

Присоединяйтесь к нашему сообществу в Facebook